A kognitív torzítások különböző formáiról már többször esett szó az oldalon. Alapvetően olyan gondolkodási jellemzőkről van szó, amelyek segítik a gyors döntések meghozatalát, de amelyek – részben épp amiatt, hogy egyszerűsített megoldást kínálnak egy komplex problémára – néha tévútra vezetnek.

Olivier Sibony Döntéshozatali csapdák című könyve ezeket a torzításokat az üzleti életre kivetítve mutatja be. A vezetői tanácsadóként dolgozó szerző – hatásaik alapján – öt fő csoportba rendezi a vállalati döntéseket befolyásoló torzításokat.

Kognitív torzítások az üzleti életben. Forrás: Döntéshozatali csapdák.
Torzítások kategóriái. Forrás: Döntéshozatali csapdák, HVG Könyvek

Az alábbiakban ebből az osztályozásból mutatok be néhány kognitív torzítást, értelmezést segítő példákkal illusztrálva.

Mintafelismerési torzítások

Ezek a torzítások korábbi tapasztalatokra építve változtatják meg egy komplex szituációról alkotott képünket. Jellemzőjük, hogy a valóságosnál egyszerűbbnek és könnyebben kezelhetőnek tűnik az adott helyzet.

  • Megerősítési torzítás (Confirmation bias) | Legyen szó a klímaváltozásról vagy épp a védőoltásokról, hajlamosak vagyunk kritika nélkül elfogadni az álláspontunkat megerősítő állításokat, és szemet hunyni az annak ellentmondó vélemények felett. Ez a fajta torzítás az üzleti életben is jelen van, például amikor az igazgatótanács elengedi a füle mellett a vállalati stratégia kudarcára intő figyelmeztetéseket.
  • Tapasztalati torzítás (Experience bias) | Ha értelmet keresünk egy új helyzetben, kézenfekvő a könnyen felidézhető emlékeinkre támaszkodni. De egyáltalán nem biztos, hogy korábbi tapasztalataink az előttünk álló probléma megoldásában is a segítségünkre lesznek. Csak azért például, mert Ron Johnson sikert ért el az Apple Store-ok kialakításával, nem tudta ugyanezt végigvinni a J. C. Penney kiskereskedelmi lánc átalakításakor.
  • Sztártorzítás (Champion bias) | A hírt hozó ember személye alapvetően befolyásolja, hogy egy adott üzenetet mennyire tartunk hitelesnek. A mindennapokban hajlamosak vagyunk jobban hinni egy jó teljesítményt nyújtó munkatársnak, mint egy gyengébbnek. Sztártorzításról akkor beszélünk, ha a hírhozó nimbusza túlragyogja az információ értékét.
  • Hozzárendelési hiba (Attribution error) | Mivel ki vagyunk éhezve a hősi eposzokra, hajlamosak vagyunk egyetlen embernek tulajdonítani egy vállalat sikerét. Ezáltal azonban alulértékeljük a csapattagok, a körülmények, a versenytársak és a szerencse szerepét. Bár Steve Jobs fontos szerepet játszott az Apple történetében, a siker nyilván nem csak neki köszönhető. Ezt mutatja az is például, hogy a cég Jobs halála után is kiemelkedően teljesített.
  • Dicsfényhatás (Halo effect) | Néhány kirívó jellemző alapján alakítunk ki általános benyomást egy személyről vagy vállalatról, és ezt kivetítjük egyéb jellemzőkre is. Például alapvető hiba, hogy amikor tanulmányozni kezdjük egy példaképünk módszereit, minden apró részletnek jelentőséget tulajdonítunk. De lehetetlen kiválasztani, hogy az utánzottnak mely tulajdonsága járult hozzá a sikerhez, és garantálni, hogy az minden cégnél és területen nyerő lesz.
  • Túlélőhatás (Survivorship bias) | A túlélőhatás során csak a sikeres esetekre összpontosítunk, és megfeledkezünk a vesztesekről. Steve Jobs és sikeres vállalkozótársai elhitték, hogy képesek megváltoztatni a világot – és ez sikerült is nekik. Azoknak a többsége viszont, akik ugyanezt gondolták, kudarcot vallottak – és emiatt az ő példájukról nem is hallottunk.

Cselekvésorientált torzítások

Ezek a torzítások általában olyan tettekre és kockázatvállalásokra sarkallnak, amilyeneket nem kellene vállalnunk.

  • Önbizalom-túltengés (Overplacement) | Általában jócskán túlértékeljük magunkat másokhoz viszonyítva. Nemcsak azt gondoljuk például, hogy a munkahelyünkön az átlag felett teljesítünk, hanem sokszor azt sem értjük, miért hoznak topvezetők néha nyilvánvalóan buta döntéseket. Sokan nem értik például, miként mondhatott nemet a 2000-es évek elején az akkoriban videokölcsönzésben piacvezető Blockbuster a feltörekvő Netflix fillérekért való megszerzésére. (“Fillérek”: értsd a Netflix mai értékéhez viszonyítva.)
  • Túlzott optimizmus | Az optimizmus fontos a sikerhez, de csak addig hasznos, amíg nem kezdünk hinni a saját propagandánkban, és amíg optimizmusunk csak az általunk befolyásolható tényezőkre vonatkozik. Ha azzal kapcsolatban vagyunk optimisták, amire nincs hatásunk (például a piac méretével, a versenytársak reakciójával, a piaci árak változásával vagy épp a devizaárfolyamokkal kapcsolatban), az önáltatás – figyelmeztet Sibony.
  • Tervezési torzítás (Planning fallacy) | A tervezési torzítás akkor jelentkezik, amikor például alábecsüljük egy projekt elkészültéhez szükséges időt és költséget. Bár ennek stratégiai oka is lehet, sokszor inkább az áll mögötte, hogy tervezéskor nem képzeljük el az összes okot, amely miatt a projekt meghiúsulhat. És figyelmen kívül hagyjuk azt is, hogy a sikerhez számos kedvező körülmény egybeesésére van szükség.

Tehetetlenségi torzítások

Ezek a torzítások – az előző csoport torzításaival ellenkezőleg – éppenhogy visszafognak a tettektől és a kockázatvállalástól.

  • Horgonyhatás (Anchoring) | Az ember hajlamos „horgonyként” használni az elé tárt számokat, és azokból kiindulni előrejelzései számszerűsítésekor. Kutatók szerint ez a hatás akkor is jelentkezik, ha a “horgonyként” funkcionáló szám abszurd, vagy nincs összefüggésben a feltett kérdéssel. Ez a hatás játszik szerepet például abban, hogy a vállalatoknak – az előző évi költségvetéshez való viszonyítás gyakorlata miatt – akkora gondot okoz az erőforrások átcsoportosítása.
  • Status quo torzítás (Status quo bias) | Az emberek hajlamosak elzárkózni a nehéz döntések elől, és inkább fenntartani az aktuális állapotot. Sok szituációban ragaszkodunk például a fennálló helyzethez, ha van alapbeállítás – mondjuk, az autónk színének kiválasztásakor vagy épp szerveink adományozása során.
  • Az elköteleződés csapdája (Commitment escalation) | Sokszor nemcsak tartjuk, hanem emeljük is a rossz lóra tett téteket. Folyamatosan növeljük például egy értelmetlen háborúra fordított költségeket, csak hogy ne legyen hiábavaló az addigi emberi és anyagi áldozat. Vagy pumpálunk egy termékbe a nyilvánvaló kudarc ellenére is további dollármilliókat, abban bízva, hogy egyszer csak fordul a szerencse.
  • Veszteségkerülés (Loss aversion) | Egy dollár elvesztése mindig jobban fáj, mint amennyi örömöt okoz az egydolláros nyereség – mutatnak rá viselkedéspszichológusok. A veszteségkerülés egyik következménye, hogy olyan nehéz változást elérni.
  • Bizonytalanságkerülés (Uncertainty aversion) | “Inkább az ismerős rossz, mint az ismeretlen!” – mantrázzák sokan, alátámasztva a kutatók azon megfigyelését, miszerint a bizonytalanságot majdnem ugyanúgy utáljuk, mint a veszteséget. Kísérletek szerint még akkor is inkább vállaljuk a számszerűsíthető kockázatot az ismeretlenhez képest, ha az ismert kockázat jelentős.

Csoporttorzítások

Ezek a torzítások a csoportmunka során jelentkeznek, és térítik el a racionális megoldáskeresést.

  • Csoportgondolkodás (Groupthink) | Csoportban dolgozva gyakran fojtjuk magunkba a kételyeinket, és csatlakozunk az uralkodó véleményhez. Ez Sibony szerint kétarcú jelenség. Egyrészt racionális viselkedés az egyén szempontjából: valaki ugyanis csöndben maradhat egy igazgatósági ülésen azért is, mert fél a csoport többi tagjának megtorlásától, vagy azért is, mert elfogadja, hogy talán mégsincs igaza. Másrészt viszont káros lehet a csoportra nézve az elhallgatott ellenvélemények miatt.
  • Polarizálódás (Polarization) | Csoportban dolgozva hajlamosabbak vagyunk szélsőségesebb következtetésre jutni, mint a tagok átlagos véleménye. Ráadásul a csoport az így létrejött döntés mellett magabiztosabban áll ki, mintha nem vitatta volna meg a kérdést. Sibony szerint a polarizálódás egyben az elköteleződés csapdáját is mélyebbre ássa.
  • Információk egymásra rakódása (Information cascades) | A csoportban a felszólalók sorrendje befolyásolja a vita kimenetelét, mivel a tagok egyes információkat magukban tartanak, a megosztott információkat pedig felerősítik.

Érdektorzítások

A döntéseket ezekben az esetekben személyes érdekek befolyásolják – néha anélkül, hogy ennek tudatában lennénk.

  • Önérdektorzítás (Self-serving bias) | Sokszor őszintén elhisszük azokat a nézeteket, amelyek pénzügyi vagy épp érzelmi érdekeinket szolgálják. Például az átalánydíjos ügyvédek hajlamosak gyors megegyezést javasolni, míg az óradíjasok inkább perre viszik az ügyet. E torzítás következtében sérül ugyan az etika, de kutatások szerint ezeknek az etikátlan viselkedéseknek a többsége a szereplők tudatos szándéka nélkül történik.
  • Mulasztási torzítás | Megengedőbbek vagyunk a mulasztás, mint a cselekvés során elkövetett hibákkal szemben, és erkölcsileg elfogadhatóbbnak tartjuk a rajtuk való nyerészkedést. Dan Ariely emlékezetes mondatát idézve Sibony így jellemzi ezt a fajta viselkedést: „Olyan mértékben csalunk, amely mellett még meg tudjuk őrizni az önmagunkról mint becsületes személyről alkotott képünket.”

Forrás: Döntéshozatali csapdák, HVG Könyvek 2021. Fordította: Darnyik Judit. | Nyitókép: Christian Lue / Unsplash.com

Ha tetszett a cikk, csatlakozz te is az Urbanlegends.hu-t támogató közösséghez! Tudj meg többet itt!